07/04/2004
Il bilancio dell´intangibile di Banca Agrileasing. Principali dati di sintesi
Il Bilancio del capitale intellettuale di Banca Agrileasing è costituito da 3 dimensioni fondamentali:


• Capitale Relazionale
• Capitale Strutturale
• Capitale Umano

per un totale di 187 indicatori


IL CAPITALE RELAZIONALE
Il Capitale Relazionale rappresenta l´insieme delle relazioni, contatti e rapporti che l´azienda ha con tutti gli stakeholders.

Valore dello stipulato
Il valore assoluto dello “stipulato” totale di Banca Agrileasing è salito nel triennio 2000-2002 da 1.246 milioni di euro a 1.914 con un incremento del 54%.
Nello stesso periodo la quota di mercato di Banca Agrileasing è salita dal 4,66% al 5,10%.

Rapporto con il mercato delle Banche di Credito Cooperativo
Delle 461 Banche di Credito Cooperativo presenti in Italia nel 2002 ben 376 hanno collaborato con Banca Agrileasing presentando almeno un´operazione di leasing. Lo stipulato generato da nuovi clienti è cresciuto da 760 a 907 milioni di euro nel triennio.
Formazione presso gli addetti di sportello delle Banche di Credito Cooperativo

Banca Agrileasing ha utilizzato notevolmente la leva della formazione per la crescita del proprio Capitale Relazionale. Negli ultimi anni, infatti, è aumentato l´impegno nei corsi leasing e di prodotto erogati al personale delle BCC. Il numero degli “addetti leasing” formati nell´anno è passato dai 263 del 2001 ad 826 nel 2002.

Soddisfazione e “fedeltà” del cliente finale
La qualità delle relazioni che Banca Agrileasing sviluppa con i clienti finali vengono monitorate da alcuni anni attraverso apposite indagini di customer satisfaction. La sintesi dei sondaggi, costituita dall´indice di soddisfazione complessiva del cliente, ha presentato nell´ultimo triennio un andamento stabile in valore assoluto. Positivo anche l´andamento della fedeltà del cliente finale che viene misurato all´interno del medesimo sondaggio. Il valore della propensione al riacquisto, infatti, ha manifestato un trend positivo passando dal 81,3% del 2000 al 90,5% del 2002 come conferma anche il numero di clienti “ripetitivi” saliti da 3.802 del 2000 a 4.790 nel 2002.


IL CAPITALE STRUTTURALE
Nel Capitale Strutturale sono raccolti i processi, le procedure, le metodologie organizzative e le tecnologie adottate dalla Banca. Sono parte integrante del Capitale Strutturale le competenze e la cultura dell´azienda, lo spirito di innovazione e le capacità progettuali.

I positivi risultati sul fronte della crescita dei volumi sono avvenuti contemporaneamente all´aumento di efficienza e mantenendo inalterata la stabilità dell´azienda stessa.
Gli indicatori di produttività, infatti, sono migliorati grazie ad una attenta politica di gestione che ha saputo coniugare il contenimento dei costi con l´aumento della flessibilità strutturale e la riduzione dei tempi di stipula.

Produttività
I miglioramenti di efficienza sono stati misurati con lo stipulato pro-capite che è salito dai 5,1 milioni di Euro del 2000 ai 7,4 del 2002, e con i contratti gestiti pro-capite che nello stesso periodo sono passati da 152 a 190.

Tempo di stipula
Contemporaneamente all´aumento dell´efficienza l´intervallo di tempo che intercorre tra la delibera e la stipula si è ridotto, alla fine del triennio in esame, al 68% - 90% del valore iniziale a seconda della tipologia di contratto.
Questo risultato è stato ottenuto attraverso il re-engineering dei processi di produzione.

Orientamento temporale
L´orientamento temporale valuta la capacità del management di apportare innovazioni sul core business e di creare nuove opportunità economiche per il futuro.
L´analisi viene effettuata considerando tre orizzonti temporali: breve, medio e lungo termine.
L´orizzonte di breve termine riguarda le attività economiche che costituiscono, allo stato attuale, il cuore dell´organizzazione e che hanno un effetto diretto sulla produzione del reddito.
L´orizzonte di medio termine comprende le attività in ascesa, iniziative imprenditoriali nelle quali si concretizza un´idea di business. Queste attività non generano immediatamente profitti ma lo faranno in due o tre anni quando prenderanno il posto oppure si affiancheranno al core business corrente dell´azienda.
L´orizzonte di lungo termine è composto dalle attività, anche sperimentali, quali ad es. progetti di ricerca, le indagini di mercato pilota, le alleanze, le partecipazioni di minoranza ecc. In altre parole quelle azioni profondamente innovative che forse non produrranno profitti ancora per molti anni ma che costituiscono i semi per le attività di domani.
L´indagine relativa all´orientamento temporale, svolta per la prima volta quest´anno attraverso l´uso di questionari appositamente predisposti, ha messo in evidenza uno sbilanciamento del management sul breve temine a scapito del medio e lungo periodo.
Per quanto attiene le attività del breve termine è risultato molto forte l´orientamento all´innovazione tecnologica e di mercato ed è emerso un notevole impegno al “Presidio del Core Business”.

IL CAPITALE UMANO
Per Capitale Umano si intende l´insieme di conoscenze, competenze e comportamenti del management e dei collaboratori dell´Azienda. Il capitale umano viene considerato anche in una prospettiva dinamica: nella capacità cioè di modificare le competenze, gli atteggiamenti e i comportamenti operativi delle persone in funzione dei possibili mutamenti di contesto. La adattabilità al cambiamento è uno dei più importanti asset intangibili di una impresa.

Composizione delle risorse umane
Negli ultimi tre anni in Banca Agrileasing il numero dei dipendenti è cresciuto del 7,4% arrivando a 260 unità. Il turn over in entrata e uscita si è mantenuto a livelli molto bassi: nell´ultimo anno la percentuale di nuovi entrati è stata del 5,4% mentre quella di coloro che hanno lasciato l´organizzazione è stata del 3,8%.

La presenza femminile
La presenza di donne all´interno di Banca Agrileasing è aumentata passando nell´ultimo triennio dal 41,7% al 43,8%.

La presenza di personale con Laurea
La percentuale di dipendenti in possesso di diploma di laurea è salita dal 31,4% al 33,8% in quanto l´Azienda ha assunto quasi esclusivamente laureati.

Rapporto collaboratori esterni/forza di lavoro totale
Tale rapporto è sceso dal 13,1% del 2001 al 12,5% del 2002.

Investimento in formazione
Sebbene l´investimento in formazione, diminuito negli ultimi tre anni da 302 mila a 216 mila euro sembrerebbe evidenziare una riduzione dell´impegno rivolto alla crescita delle competenze, nella realtà il processo formativo ha visto intensificare le ore di formazione totali aumentate da 11.612 a 19.620 mentre le ore di formazione pro-capite sono aumentate da 48 a 77.


Milano, 7 aprile 2004


Info: Ufficio Stampa Federcasse – tel. 06.482.95.476 email: ufficiostampa@federcasse.bcc.it
Banca Agrileasing – tel. 06.5491.4560
Extranet del Credito Cooperativo
entra
Area riservata ai sindaci delle BCC-CR
entra